مقدمه:

هــر جنبه از مدیریت در عصر پیشرفتــه (جدید)،جهت رونــق ، شدیداًبــه اطلاعات وابسته می بـاشد.چیزی بدون اطلاعات پیش نمی رودوبه طورکلی بـاوربـراین اسـت که اطلاعات ، قدرت است واینکه هرکس اطلاعات داشته بـاشددارای قدرت می باشدآن منبـع مهمی است که بـرای توسـعه دیگرمنابع ، موردنیـاز می باشــد.تغـییرشرایط ومحیطهانیازبـرای ترویـج (انتشار)صحیـح اطلاعـات رادرسطوح مختلف مدیریـت ،ایجاب نمـوده اسـت .توسـعه وبکارگیری سیستم های اطلاعات مدیریت یک پدیده پیشرفته آن است که بابکارگیری اطلاعات دقیق درنظرگرفته می شودکه منجربه طراحی (برنامه ریزی ) بهتر،تصمیم گیری بهترونتایج بهترشود.دربحث (بررسی )این موضوع ،نیازاست مفاهیم بنیادی معینی ،درک وارزیابی شود.بعضی ازاینهاعبارتنداز:مفهوم اطلاعات ،مفهوم مدیریت اطلاعات ،مفهوم سیستم اطلاعات ومفهوم اطلاعات مدیریت . .این مفاهیم ، قبل ازاینکه بتوانیم اهمیت سیستم اطلاعات مدیریت راارزیابی کنیم ،بایدکاملاًدرک شوند.دراین مقاله ،تلاشی برای امتحان (آزمون )این مفاهیم ،ارتباط آنهابافرایندهای سازمانی وساختارهاانجام خواهدشد.علاوه براین ،عملکردهای مدیریت وسطوح مختلف مدیریت نیزموردتأکیدفرارخواهد گرفت .درنهایت ، تلاشی برای مرتبط ساختن سیستم اطلاعات مدیریت باآن عملکردهاوسطوح درموقعیتهای سازمانی انجام خواهدشد.این رویکردبه توصیف اهمیت وتأثیرسیستم اطلاعات مدیریت درمدیریت کمک خواهدکرد.

مفهوم اطلاعات :

مفهوم اطلاعات دریک درک (دریافت )سازمانی پیچیده ترومشکل ترازکاربرد متعدداین کلمه معمول می باشدکه (آن )پیشنهاد می کند.هراجتماع ،بدون شک یک جامعه اطلاعات است وهرسازمان، یک سازمان اطلاعات می باشد.بنابراین اطلاعات یک منبع پایه مانندمواد،پول وپرسنل می باشد.اطلاعات می تواندهم بعنوان یک مفهوم مجازی یاانتزاعی (ایده ها )ویابعنوان یک شی ، معمولاًبه شکل نامه هایاگزارشات ،درنظرگرفته شود

ادامه مطلب

ارزش هر سهم گوگل در روز پنج‌شنبه به بالاترين ميزان خود تا كنون رسيد و از مرز 400 دلار گذشت. مطابق گزارش مالي سه‌ماهانه گوگل، ارزش هر سهم اين شركت در طول 4 هفته گذشته 100 دلار افزايش داشته است.

گوگل در اين گزارش با اشاره به رشد چشم‌گير ارزش سهام خود چشم‌انداز اميدواركننده‌اي را براي حركت رو به رشد بازار سهام خود پيش‌بيني كرد.

سهام گوگل با رشد 1.3 درصدي به ميزان 5.30 دلار افزايش يافت و به 403دلار و 45 سنت در بازار بورس  Nasdaq آمريكا به فروش رسيد. ميزان سهام گوگل از مجموع 8.3 ميليون سهام داد و ستد شده در يك روز 5.3 ميليون سهم بوده است. اين شركت 15 ماه قبل هر سهم خود را به مبلغ 85 دلار به فروش رسانده بود.

با افزايش قيمت سهام گوگل، ميزان سرمايه گوگل به حدود 119 ميليارد دلار يعني ده برابر موجودي گروه جنرال‌ موتورز رسيد. البته گوگل همچنان از شركت‌هاي بزرگي همچون مايكروسافت با سرمايه 293 ميليارد دلار عقب‌تر است. اما گوگل از شركت‌هاي قديمي‌تر همچون Time Warner و Walt Disney جلو افتاده است. ميزان موجودي اين دو شركت به ترتيب 82 و 52 ميليارد دلار است.

ارايه خدمات جديد گوگل كه روز چهارشنبه هفته گذشته آغاز شده است نقش به‌سزايي در افزايش ارزش سهام گوگل داشته است. گوگل در اين خدمات امكان ارايه و جست‌وجوي اطلاعات مشتريان را براي سايرين فراهم كرده است.

Senior executives at retail banks view -- and use --
customer value strategically, but they could get more
mileage out of their customer strategies if they organized
their entire enterprise around the customer, says a new
retail banking survey from SAS and Peppers & Rogers Group.

After interviewing 48 executives from 18 retail banks
ranging in asset size from $12 billion to over $1 trillion,
more than two thirds (67 percent) of senior managers say
they use customer value in their decision making. More
than three quarters (78 percent) use customer value in
strategic planning. The vast majority of customer value
applications tend to be tactical rather than strategic.
Nearly three quarters (72 percent) of the surveyed executives
noted that their banks use customer value metrics to help
measure the effectiveness of sales campaigns, while only
17 percent use them in measuring the overall success of
the organization.

The report urges banks to refocus their customer value
strategies to measure overall success and performance
indicators. Refocusing that strategy depends on two
factors. The first is a better understanding of customer
value. "Value tells you what your objectives should be
for different customers," says Michael Lengel, principal,
Peppers & Rogers Group. "It tells you which customers
bring the highest value today (objective: retention),
which customers offer the highest value tomorrow (objective:
growth), and the core attributes to look for in prospects
(objective: acquisition). Value also tells you where to
focus your resources (employees, marketing spend, etc.),
so banks won't engage in profit-eroding cross-sells or waste
precious time and money acquiring, retaining, and growing
the wrong customers."

The second factor is customer needs. Knowing which existing
customers are high-value and high-growth is only half the battle,
according to the report. The bank must also meet their needs to
retain or grow that value. Needs insight tells the bank why an
individual customer purchases a product. For example, a focus
on customer needs may lead some banks to scale back cross-sell
offers to specific types of customers or to limit marketing
communications to a high-value customer's preferred channel.

The benefits are significant, but banks in general don't do
a very good job of needs-based differentiation of customers,
according to the report. Only by understanding both customer
values and customer needs -- across the entire enterprise –-
will a bank be able to make timely and relevant offers that
both appeal to customers and create more value for the bank.

"When a bank uses customer insight to market, support,
and sell the right products to the right customers, it fuels
organic growth and gains a competitive edge," says Jeff
Gilleland, financial services industry strategist at SAS.

By John Gaffney, Executive Editor

ارزش انسان به چیزی است که اشتیاق رسیدن به آن رادارد نه به آنچه که برآن دست می یابد.

Sand and Foam -  Gibran Khalil Gibran

مارابه غم واندوه واعتماد اعتباری نيست

وبه شادی نيزهیچ گاه اطمینانی نبود

امروز، فردا خواهد مرد

زمان به خواست هیچ کس سرفرود نمی آورد

با لبهای پشیمان گونه

آه می کشد و با چشمهای فراموش کار

می گرید که هیچ عشقی پایدار نیست

Soinborn

ای داد به قول معروف امشب از اون شباست که من دوباره دیونه میشم... بقیش بماند متاسفانه دست به تایپ (دست به قلم) من اصلاً خوب نیست وگاهی اززبان عامیانه تایپ کردن یه دفعه کاملاً رسمی میشه دیگه جای فعل و فاعل بماند... یه دو سه روزی هست که کاملا اوضاع روحی بهم خورده و دیگه اصلاً حال وحوصله ای برای بازاریابی ونوشتن مطلب و تایپ کردن رو ندارم .لامصب بی روحه و بی احساسه برای همین نمیدونم تا کی امّا پست مطلب به سوی مطالب احساسی گرایش پیدا میکنه آدم اگه بتونه از احساسش بگه خیلی خوبه امّا من هر دفعه که مطلبی تو این زمینه نوشتم فرداش پاک کردم نمیدونم چرا امّا ترس دارم ازاینکه افرادی که من رو میشناسن پی به احساس من ببرند حالا همین جا از دوستان وسروران گرامی خواهشمند است که لطفاً اگر این پست را مطالعه کردین به روی بنده نیارید.

امروز هرچی قفسه کتاب ها رو نگاه میکردم یه کتاب نبود که حال خوندنش رو داشته باشم از چپ به راست مدیریت استراتژیک،مدیریت تولید،مدیریت کارخانه، مبانی سازمان و مدیریت،اقتصاد خرد وکلان، حسابداری،کنترل کیفیت،اقتصاد مهندسی و.......... این همه کتاب با یه سری تئوری فلان وفلان بخون آخرش چی شد.دبیرستان که بودم همش میگفتم ای خدا کی میشه دیپلم بگیرم ،دیپلم رو گرفتم رسید به دوران پیش دانشگاهی،پیش دانشگاهی که نه بهتره اسمش رو بذاریم برزخ،برزخ مکانی بین سربازی و دانشگاه اینم تعریف جدید که اینجا ناخودآگاه به ذهنم رسید بعدش خدا خواست دانشگاه قبول شدم خلاصه دوران دانشگاه رو عین آدم سرمون رو انداختیم پائین هفته ای دوبار تا اطراف اصفهان رفتم و برگشتم با تمام مکافاتی که این عمل داشت نصف هفته رو دانشگاه و نصف دیگش رو کارکردم بازم عین آدم تا اینکه دانشگاه تموم شد . بعد از پایان دانشگاه نوبت به پایان ایام کارکردنم رسید اونم به دلیل خواسته های نا مشروع صاحب کار(رشوه دادن و...) از کارمند بانک گرفته تا ...( راستش میترسم بگم) بعد از بیکاری برای یکی دو ماه دوران استراحت خوبی رو داشتم امّا برزخ دوّم شروع شده بود، برزخ بین بیکاری وبلاتکلیفی و ... وبازهم سربازی . حالا نرفته دوران بعد از سربازی رو پیش بینی کنم .خوب اینکه بازم عین آدم سربازی رو میرم عین روز برام روشن هست چون غیر ازاون رو متاسفانه یا خوشبختانه بلد نیستم الان فکر میکنم بعد ازسربازی اوضاع بهتر میشه ولی فکر نکنم اون موقع هم یه سری برزخ های دیگه پیش خواهد آمد خلاصه برزخ پشت برزخ .خلاصه عمرهمینطور میگذره وهمشم عین بچه آدم گذشت .امروز این بچه آدم بودن هیچ خریداری نداره اینم جهت اطلاع دوستان نوجوان امّا سعی کنید عین بچه آدم زندگی را ادامه دهید.

تو اون شام مهتاب کنارم نشستی
عجب شاخه گلوار به پایم شکستی
قلم زد نگاهت به نقش آفرینی
  که صورتگری را نبود این چنینی
پریزاد عشق رو مهاسا کشیدی
خدا را به شور تماشا کشیدی
تو دونسته بودی چه خوش باورم من
شکفتی و گفتی از عشق پرپرم من
 تا گفتم کی هستی تو گفتی یه بیتاب
تا گفتم دلت کو تو گفتی که دریاب
قسم خوردی بر ما که عاشق ترینی
تو یک جمع عاشق تو صادق ترینی
همون لحظه ابری رخ ماه رو آشفت
به خود گفتم ای وای مبادا دروغ گفت
گذشت روزگاری از اون لحظه ی ناب
که معراج دل بود به درگاه مهتاب
در اون درگه عشق چه مهتاج نشستم
 توهرشام مهتاب به یادت شکستم
تو از این شکستن خبر داری یا نه
هنوز شور عشق رو به سر داری یا نه
تو دونسته بودی چه خوش باورم من
شکفتی و گفتی که از عشق پرپرم من
تا گفتم کی هستی تو گفتی یه بیتاب
تا گفتم دلت کو تو گفتی که دریاب
  قسم خوردی بر ما که عاشق ترینی
تو یک جمع عاشق تو صادق ترینی
همون لحظه ابری رخ ماه رو آشفت
به خود گفتم ای وای مبادا دروغ گفت
هنوزم توی شبهات اگه ماه رو داری
من اون ماه رو دادم به تو یا دگاری
هنوزم تو شبهات اگه ماه رو داری
من اون ماه رو دادم به تو یادگاری
من اون ماه رو دادم به تو یا دگاری

ده اشتباه فاحش در بازاریابی

در شرايط تجاري كنوني ، بازاريابي امری کاملا ضروري مي باشد . هرچند در صورتيكه روش مناسبی برای بازاریابی انتخاب نکنید به جاي مثمر ثمر بودن ميتواند زيانبار باشد.با با دوری کردن از اين اشتباهات رايج و معمول ، از دام هاي بزرگ بازاريابي دوري گزينيد .

1. نه هدفي ، نه توقع و انتظاري ؛ بسياري از شركت ها در واقع نمي دانند كه از بازاريابي چه مي خواهند يا انتظارشان از تلاش هاي شبانه روزي چه مي باشد . ابتدا اهدافتان را مشخص و تنظيم نماييد . دوم ، بپذيريد كه بازاريابي يك مرحله است . سوم ، همواره از اينكه مراحل با اهدافتان متناسب مي باشند ، اطمينان حاصل نماييد.

2. عدم خريد(buy in ) ؛ مجريان ، مديران و كارمنداني كه بازاريابي را باور ندارند ، به طور جدي مي توانند زيان آور باشند و تمامي مراحل را تحت الشعاع قرار دهند . خريد (‌buy in ‌) را با روشن ساختن اهداف و مراحل عمليات بازاريابيتان بدست آوريد.

3. ترس ؛ شركت ها در برخورد با بازاريابي غالباً دچار ترسي مبهم و نامحسوس مي گردند . آنها از نه خود بازاريابي، بلكه از عدم موفقيتشان در بازاريابي (كه حتي آنان را از آغاز و ادامه كار باز مي دارد) ، واهمه دارند . هنگامي كه عمليات بازاريابيتان را راه اندازي مي نماييد از اينكه بارها و بارها زمين خورده و موفق نگرديد، ترسي نداشته باشيد.

4. عدم آموزش ؛ اگر به كارمندانتان در خصوص بازاريابي آموزش ندهيد ، آنها همچنان بدگمان خواهند بود و اين مسأله مي تواند منجر به تحليل كل مراحل بازاريابي گردد.

5. هدر رفتن سرمايه ؛ اجراي عمليات50 دلاري كه از اجزاي خوبي برخوردار مي باشد مي تواند راه گشاتر از عمليات 50000 دلاري باشد كه به صورت ضعيفي طراحي شده است . بسياري از تكنيك هاي بازاريابي ” سنتي“ ، مانند تبليغات ، نمي توانند نتايج كافي ارائه دهند تا اينكه هزينه ها را ارزيابي نماييم .حداقل دو بار در سال به ارزيابي سرمايه بازاريابيتان بپردازيد.

6. اتلاف وقت ؛ خود را ملزم به اين نكنيد كه هر هفته به گروه هاي شبكه اي برويد؛ اگر هيچگونه تجارتي در آن نمي بينيد . تمام زمان بازاريابيتان را صرف اثبات ارزشمندي آن كنيد ، ترديدي در كنار گذاشتن قسمتهايي كه عمل نمي كند به خود راه ندهيد.

7. عدم ارتباط ؛ اگر در باره برگزاري يك سمينار مهم به كارمندانتان اطلاعاتي نداده ايد ، آن را برگزار نكنيد . در تمامي مسائل و جرئيات بازاريابي ، سياست آزادي بيان را به كار گيريد.

8. عدم مسووليت پذيري ؛ اين مسأله ميتواند بدترين بزرگ ترين اشتباهي باشد كه يك شركت مي تواند انجام دهد. داشتن اهداف واقع بينانه و عملكرد سريع براي كساني كه در كار بازاريابي هستند ، ضروري مي باشد . در غير اين صورت شما به مرگ ” آري “ گفته ايد و هيچ چيز را عملي نساخته ايد.

9. عدم پرداخت پاداش ؛ عدم شناسايي و ارج نهادن به مهارت ها و تخصص هاي بازاريابي كارمندانتان سبب مي شود محرك هايي كه مي بايست به كار گرفته شوند دچار لغزش گردند و نتيجه اي معكوس داشته باشند . راه هاي موفقيت در بازاريابي را كه پايه هايي ثابت و استوار دارند ، بشناسيد.

10. عدم وجود دست نوشته ؛ گفته اند : « هنگامي كه کاری نوشته شود، انجام مي پذيرد». هميشه اهداف و طرح هايتان رابنويسيد و اين احتمال را بدهيد كه هنگام نوشتن ، ديد و نقطه نظر شما به طور قابل توجهي افزايش خواهد يافت.

اينها اشتباهات متداولي هستند كه بسياري از تجارت ها با آن مواجه مي گردند . با عدم تكرار اشتباهات بازاريابي رقباي خود ، از آنان پيشي گيريد.

نویسنده: M.E.Callan

WHO'S THE NEXT CUSTOMER STRATEGY GROUNDBREAKER

This week Gartner will announce the winners of the CRM
Excellence Awards at the Gartner CRM Summit in San
Diego. The inaugural winner of theaward in 2001 was Boise
Cascade. Since then at least once per year Gartner has
recognized the best CRM execution at large companies
(more than 1000 employees or $500 million in annual revenue)
as well as at small- and mid-sized companies.

Over the past four years almost every company nominated
has been involved in some kind of customer strategy
project, and the longevity of the Gartner program shows
that a focus on customer relationships remains a business
imperative.

It's important to recognize companies for taking an attitude
that their customer strategies are about doing something
with their customers, rather than to their customers, says
Adam Sarner, Gartner principal analyst. "There has to be
buy-in from the organization, buy-in from the customers...
buy-in from all the constituents," he says. "We look for
companies that have a customer advocate who actually gets
input from the customers to develop the strategy."

The panel of judges, which includes customer industry experts
and representatives from 1to1(r) Magazine, evaluated entrants
on such criteria as the ability to articulate a CRM vision and
customer-focused strategies; understand and enhance the value
of the customer experience; collaborate internally to achieve
its goals; put in place the proper processes and technology to
meet its goals; and metrics by which the overall impact of the
customer strategy can be judged.

In the large company segment, Gartner's finalists are:

Citizenship & Immigration Canada: This Canadian
government organization highlighted its global case-
management system (GCMS) to act swiftly and reliably to
immigration cases. As Canada actively promotes growth
through immigration but wishes to maintain security and
accountability, the GCMS helps ensure that applications
are handled according to procedure but with an eye on
promoting national goals.

Honeywell Aerospace: Honeywell Aerospace's CRM evolution
was born of necessity in a company built by multiple mergers.
Honeywell's customer initiative relied on the company's Six
Sigma principles to upgrade business processes for customer-
facing associates and to implement accountability measures
throughout the organization.

HSBC Mexico: The Mexican arm of the large HSBC Group banking
institution credits its corporate-wide CRM initiative in part
with contributing to the company's constant and dependable
organic growth.

The small to mid-sized companies receiving finalist
recognition are:

University of San Diego: The university deployed CRM
tools to ensure that the right caliber of applicants are
learning about, applying to, and attending the school.

Big River Telephone: This Midwest-based
telecommunications provider used its CRM initiative to
boost customer satisfaction through a customer service
overhaul.

Accept Säljutveckling: This Scandinavian sales training
consultancy revamped its sales organization to maintain
industry leadership, in the process mirroring the firm's
own best practices in sales.

In addition to selecting the Excellence Award winners,
Gartner will announce the inaugural winner of its CRM
Innovator award, given to one company from the overall
pool of Excellence Award applicants. The Innovator award
will acknowledge the company that has developed a novel
or groundbreaking approach to dealing with one or more of
what Gartner calls the "building blocks" of a CRM effort,
and established leadership that other companies may wish
to emulate.

Excellence Award finalists will present their strategies
during the Gartner CRM Summit, held this week in San
Diego. Attendees will vote for the organizations they feel
have the strongest customer strategy. Winners will be
announced at the event on November 2

By Jason Compton, Contributing Writer

Customer

 A customer is someone who encompasses past, present, current and potential purchasers of a company's products and services

Customer Differentiation

 The second step in the one-to-one strategy labeled "IDIC" is to differentiate customers. Customers are different in two ways: they have different value to the enterprise, and they need different things from the enterprise. Customer differentiation is vital to pursuing Learning Relationships.

Customer Experience Development

 The process of overseeing and influencing the totality of a customer’s experiences with a brand, product or service, spanning all interactions and transactions.

Customer Loyalty

 The degree to which customers are predisposed to stay with your company and resist competitive offers.

Customer Portfolio Management

 An organizational structure placing line responsibility for improving Return on Customer in the hands of portfolio managers.

Customer Relationship Management (CRM)

 CRM is the same as one-to-one marketing. This customer-focused business model also goes by the names relationship marketing, real-time marketing, customer intimacy, and a variety of other terms. But the idea is the same: establish relationships with customers on an individual basis, and then use the information you gather to treat different customers differently. The exchange between a customer and a company becomes mutually beneficial, as customers give information in return for personalized service that meets their individual needs.

Customer Valuation

 The value of a customer to an enterprise, composed of two elements. Actual valuation is the customer's current Lifetime Value, and strategic valuation is the customer's potential value, if the customer could be grown to his or her maximum potential. (See also Share of Customer).

Learning Relationship

 A relationship between an enterprise and an individual customer that, through regular or repeat feedback from the customer, enables the enterprise to become smarter and smarter with respect to the customer's individual needs. When a customer and an enterprise are involved in a Learning Relationship, with every cycle of interaction and customization, the customer finds it more convenient to deal with the enterprise. The result is Customer Loyalty, because to start the relationship again with another company, the customer would first have to re-teach the competitor what has already been learned by the one-to-one enterprise.

Making Change Happen: The Executive Commitment

One of the dozens of financial, organizational, and personnel
reports delivered to Virgin Mobile U.S. CEO Dan Schulman every
week is a "customer incident report." It shows every customer
complaint tracked by the company's contact center and sales
force. Virgin Mobile's senior mangers all start their day by
reviewing a data highlight report prepared by CIO Michael
Parks' department

Schulman is part of what Parks calls a "customer-obsessed culture"
that has made Virgin Mobile the fastest growing wireless company
in America. He is also an excellent example of a CEO who is truly
committed to customers

History has shown that a CEO's direct involvement in any
customer-oriented initiative greatly increases its chances
of success, we write in our book. In 2004 IBM conducted in-
depth interviews with hundreds of business executives around
the world and concluded that "top-down, ongoing support of
senior executives and clear links to overall corporate goals"
was one of the most critical factors that differentiated
successful initiatives

But, according to the study, nearly three out of four
companies implementing such initiatives place ownership for
it with sales, marketing, IT, or some other department, while
only a quarter of firms assign it to a corporate-level team.
IBM's survey showed that when such a program is owned at the
corporate level it has a 25 percent to 50 percent greater
chance of success. Ironically, the study showed that senior
management actually impeded success in more than a third of
the firms surveyed, because the customer-oriented initiative
at their own firm was viewed as "useful," but not "critical

-- Look to the top --
C-level executives must play an active role in any customer
strategy initiative. They must be personally committed and
make sure their direct reports are focused on a program's
success, whether it's a new database management initiative
or new complaint resolution processes in the contact center

Take software firm SAS, for example. Dr. Jim Goodnight, the
firm's CEO, says customer focus has led it to be the world's
largest privately held software company. "As CEO, I am often
the face of SAS for senior-level customers and prospects,"
Goodnight says. "I meet frequently with customers around the
globe to better understand their changing needs, to listen to
their thoughts and feedback, and to communicate to them our
commitment as a company -- and my personal commitment as both
CEO and founder of SAS -- to remain squarely on their side

That executive commitment is rewarded with strong customer
loyalty. "By always keeping the customer at the center of
our universe, we have seen remarkable customer loyalty,"
Goodnight says. "Our customer retention from year-to-year
is consistently in the high 90 percent range." He adds that
it's not just the CEO's job, but the entire company's job to
keep the customer a priority. "Executives must set the tone
for their organizations, but customer-focused initiatives
cannot be merely top-down exercises," he says. "Executive
sponsorship is critical, but so too is a top-to-bottom
commitment to providing extraordinary customer service

Shen Li, VP of worldwide customer operations for Hewlett-
Packard and "ROC Monthly" board member, also notes that
constant reinforcement from the top is a necessity.
"Extending a customer-based program beyond just customer-
facing employees to make it part of the culture is how you
get things accomplished," he says. This requires executive
communication down through the ranks

-- Steering customer focus --
In some organizations a strong steering committee helps keep
momentum. A good example is at UPS. The company is at the
beginning of a five-year customer initiative to improve
salesforce automation, decrease sales cycles, increase
business from key accounts, and seamlessly integrate new
customer acquisition. Sheila Dunn, senior director for CRM
at UPS, is responsible for convening a monthly steering
committee that includes the senior VP of sales, the CIO,
CFO, and other senior executives. Attendance is mandatory;
sending lieutenants is unacceptable. The agenda is set out
ahead of time and consists of updating the progress of each
customer initiative and planning next steps

"The steering committee enables us to keep momentum behind
the plan," says Dunn. "Without some kind of infrastructure
to ensure executive commitment, you can't reach your goals.
I've been at UPS for 23 years. If you don't have executive
commitment for a program, it can't be successful

BMW Canada also has a customer strategy steering committee
that includes the CEO and CFO. According to CRM director
Kelly Lam, it meets frequently and the agenda leaves time
for brainstorming new ideas. "We all learn a lot from other
businesses and by no stretch do we think we've invented the
perfect customer experience. So we discuss a lot of different
things

HP's Li says a steering committee is only as good as its
sponsor. "Steering committees are valuable, but they can
be difficult without strong support," he says. "At the end
of the day, there's not just one business unit that runs any
customer-based program. They're working across all functions,
so strong sponsorship is important

Regardless of how senior executives choose to manage customer
strategy initiatives, remember that any meeting or steering
committee should have its roots in accountable, fact-based
reporting. "I think accountability is the key to any kind of
executive sponsorship," says Mike Emerson, general manager,
Siebel Marketing. "Companies we work with have a global
accountability system for any customer initiative. As
marketing departments get more funding for customer
relationship programs, it helps C-level executives track
their effectiveness when they see KPIs like ROI, churn rates,
and new customer revenue. It's easier for the CMO to step up
to the plate and tell the executive team that this program is
going to deliver accountable value and not just excitement

HP's Li agrees, adding that day-to-day measurement and
tracking long-term goals should be embedded into everything.
"Things need to be tangible," he says. "You want to quantify
your progress over time

By Don Peppers and Martha Rogers, Ph.D

قسمت چهارم                                                                                                             

بازاریابی تک به تک و موسسات مالی                                                                          

فرایند تبدیل شدن به موسسه تک به تک دشوار است،موسساتی نظیر موسسات مالی بامحصول قابل تعریف یکی از کاندیدهای مناسب برای برنامه های تک به تک هستند .خصوصاً این که اگرداده های آن ها توسط عملیاتی مدیریت شوند که تاحدّی نیزقابل مکانیزه شدن باشند.شرکت های خدمات مالی نظیر: یو اس ای ای،فرست یونیون بانک و بانک فرست یو اس ای توانسته اند استراتژی تک به تک راپیدا کنند وبا مشتریام خود به صورت متفاوت برخورد کنند.   

First Union Bank

First USA

درحالت ایده آل بانکداری تک به تک ،ارزش هرمشتری برمبنای میزان استفاده وی ازکلیه خدمات بانکی محاسبه می شود ونه برمبنای هرخط تولید مجزا.فرایندهای فروش،بازاریابی وخدمات کاملاً مکانیزه خواهند بود.اطلاعات مشتری درکل شرکت،جاری وقابل استفاده ازسوی واحدها وافراد ذیربط خواهد بود.مدیران با بهره گیری ازپایگاه داده های قابل اتکا،گسترده وهمگون می توانند فعالیت های مشتریان را با شاخص های مناطق جغرافیایی ،اطلاعات جمعیتی ،درآمد،خرده بازارها، ومتغیرهای گوناگون دیگر ردیابی کنند.کلیه افراد مرتبط با مشتری به گونه ای آموزش دیده اند که بتوانند حداکثر بهره برداری واستفاده را ازتکنولوژی های اطلاعاتی همزمان ویکپارچه بانک بنمایند .درهر مرحله مشتری ردگیری می شود وداده های ارزشمند وی ثبت می شوند.دریک چنین محیطی مملو از ارتباطات ،فرصت حفظ ونگهداری مشتری ،فروش و سودآوری وجود خواهد داشت.                                                                                                                   

اجرای فلسفه تک به تک نیازبه فرهنگ سازمانی دارد وتغییرآن نیزیک فرایند سخت وطولانی است و مدیرانی که این فلسفه رااجراکرده اند به صورت طبیعی رابطه خودرابا گذشته قطع کرده اند،نگرش سنتی بازاریابی انبوه ازبین خواهد رفت وسازمان های ناموفق دراستقراراستراتژی های تک به تک پس ازمدتی با عدم مزیت رقابتی مواجه خواهند شد زیرا که سایرین ازمحصول گرایی به مشتری گرایی حرکت می کنند وآن ها دراین راه عقب مانده اند.                             

قسمت دوم(آخر)

اولین وظیفه بخش بازاریابی توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه تجارتی!
جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم کارهای تجاری خود تقویت خواهد کرد.
البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مسئله مورد نظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه گیری موفقیت در بازار به کار می روند عبارتند از:

• سرعت افزایش مشتریان
• درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه
• درجه معروفیت و شهرت
• وسعت توزیع

دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنهاست.
این بخش از کار ممکن است قدری مشکل تر باشد و نیاز به سرمایه گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده اند، به آسانی از در دیگر خارج می شوند!
مشکلات و مسائل زیادی وجود دارند که قدرت شما را در این بخش محدود می کنند. اما معیارهای زیر شما را برای اندازه گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می کند:

• میزان فروش های دائمی و مقطعی
• تعداد مشتریان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتریان تازه جذب شده
• میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما

سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب در آمد است.
تا سال 1970 درآمد شرکت ها تنها از روی مبالغ دریافتی و اسناد شرکت محاسبه می شد. اما امروزه سرمایه های نامحسوسی مانند خصوصیات و تواناییهای ذهنی و فکری افراد، مشتریان با ارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایتمندی مشتریان و... جزء درآمدها محسوب می شوند و می توانند اثر مثبتی روی عملکرد شرکت داشته باشند.

بازاریابان حرفه ای برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می گیرند:
• میزان سود
• مشتریان با ارزش
• درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت

با توجه به ساختار شرکت برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه ای از معیارها انتخاب شود و دنباله ای از اعمال به طور پیوسته برای کنترل، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد.

به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات با ارزشی به دست می آید که نشان خواهد داد:

- کدام یک از تاکتیک های بازاریابی موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
- کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده اند؟
- و در کل عملیات فروش چگونه انجام می شود؟

نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جدید سازگار کنند.
رقبای شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شما دیگر قابل قبول نباشند. بعضی از معیارها کهنه می شوند و روشها و معیارهای جدیدی برای اندازه گیری به وحود می آیند.

کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه گیری، تصمیم گیری در رابطه با تغییرات و روش های جدید بسیار سخت خواهد بود. اما استفاده درست از اندازه ها، راهنمای شما برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شما را برای کسب شاخص ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد.

قسمت سوم

3) با مشتریان خود تعامل داشته باشید :برای اجرای برنامه تک به تک ،باید کارایی واثربخشی هزینه های ارتباط خودرابا مشتریان بهبود بخشید.به عبارت دیگر نه تنها هزینه های ارتباط خودرا کاهش می دهید،بلکه ازاین ارتباط استفاده می کنیدتاباتولیداطلاعات لازم روابط خودرابا مشتری مستحکم تروعمیق تر کنید.هرارتباط با مشتری می باید درراستای ارتباط قبلی باهمان مشتری باشد.هرصحبت باید ادامه صحبت قبلی باشد.صحبت قبلی می تواند روزقبل،ماه قبل،درسایت اینترنتی موسسه ویادرمحل دفتر مشتری صورت گرفته باشد.این تعامل شامل برخورد متمایز وویژه با مشتری است.درکنارآگاهی از تغییر نیازهای مشتریان ،شما باید به متدولوژی مجهز باشید که با کمک آن بتوانید بازخورتعاملی با مشتری برقرار کنید .براساس اطلاعات دریافتی ازاین بازخورها ، شماازنیازهای مشتری آگاه می شوید ومی توانید به آن جواب بدهید.                                                                                                                    

4)بعضی ازرفتارهای سازمان خود را با مشتری تطبیق دهید: با واردکردن مشتری به فرایند ارتباط آموزشی ،شرکت باید بعضی ازرفتارهایش رابه منظور تطبیق بانیازهای مشتریانش تغییردهد.این تغییر می تواند به معنی تطبیق با تک تک مشتریان به هنگام تولید انبوه یک کالا ویا تطبیق بعضی ویژگیهای خدمات با مشتری باشد.براساس اصول بازاریابی تک به تک،تحویل کالا یا خدمات باید براساس نیازهای ابراز شده مشتری درهنگام ارتباط باواحد فروش یا بازاریابی شرکت صورت پذیرد.                                                                                                  

یک سو تعبیر عمومی دربازاریابی تک به تک وجود داردوآن این است که ارتباط با مشتریان تا پایین ترین سطح یعنی ارتباط باتک تک مشتریان پیش می رود ولذا باید به هرمشتری پیغام یا پیشنهاد متفاوتی ارائه کرد .اگرچه این مورد یک ایده آل باارزش است ولی هدف بازاریابی تک به تک برخورد متفاوت با هر مشتری است . برخوردی که خاص هرمشتری بوده وبرای او مفهوم است .این کاراز طریق تولید انبوه سفارشی می تواند اقتصادی باشد.                                   

چهارمرحله فوق الذکر می توانند به صورت چک لیست هایی شمارادر اجرای مدیریت ارتباطات با مشتری کمک کند.شرکت هادراین راه وبرای بهبود فزاینده ازپروژه های اجرایی ساده شروع می کنند .این پروژه ها می توانند دریک یا چند مرحله چهارگانه فوق به اجرا درآیند.                       

دراجرای مراحل چهارگانه فوق ضروری است که شرکت ها فلسفه های خودرابازنگری کنند ، نگرش های مدیران و کارکنان خود را تغییر دهند و حتی فرهنگ سازمانی خودرا مهندسی مجدد کنند.برای اجرای مفهوم تک به تک ضروری است که شرکت ها کل کسب و کار خود را ازدیدگاه مشتری مورد بازنگری قراردهند.

ادامه ...

II

بدون داشتن معیارهایی برای ردیابی نحوه انجام کار، بازاریابی و داشتن برنامه های تجاری عملاً بیهوده است. تاجران باید بدانند که چه فاکتورهایی در تجارت آنها موفقیت محسوب می شود و نیز باید بتوانند آنها را اندازه گیری کرده و تفاوت میان مقادیر اندازه گیری شده، معیارهای تعیین شده و شاخص ها را بررسی کنند.
برای بازاریابی ترکیب سه عامل زیر می تواند به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود:

1- آگاهی از وضعیت رقبا
2- تعیین نتایج مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آن ها
3- تعیین فاکتورهای موفقیت و معیارهای متناسب با آن اهداف.

اندازه گیری برای چیست؟
اندازه ها در زندگی همه ما نقش مهمی دارند. برای مثال تعداد ضربان قلب، موجودی حساب بانکی، وزن بدن، مقدار بنزین اتومبیل و...
اگر به این اعداد و ارقام توجه نکنیم خود را به موقعیت های خطرناکی مانند حمله قلبی، چک برگشتی یا تمام شدن بنزین اتومبیل نزدیک کرده ایم.

در دنیای تجارت نیز مشابه همین مسئله صادق است و اگر شرکتی فاکتورهای مهم پیشرفت خود را تشخیص ندهد یا آن ها را ردیابی نکند، احتمال ریسک خود را در تجارت بالا برده است.

با کمک معیارهای دقیق و منطقی می توان روش کار مناسب را تشخیص داد و برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی کرد. به این ترتیب نیرو و تلاش افراد متمرکز می شود و ضریب اشتباهات پایین می آید. اندازه گیری در واقع سبب می شود که بخش بازاریابی مانند چشم و گوش یک شرکت عمل کند.

مسئله مهم دیگر آن است که ایجاد معیارها و ردیابی نتیجه ها نقش مثبتی در توجیه مدیران دارد و باعث صرفه جویی در هزینه های شرکت خواهد شد. این در حالی است که طی تحقیقات انجام شده تنها 38% از مدیران اجرایی آمریکایی در شرکت خود از این معیارها استفاده می کنند و از این تعداد فقط 16% از عملکرد بازاریابی شرکت راضی نبوده اند.
اما درصد نارضایتی در بین گروهی که معیار خاصی را دنبال نمی کنند، به 28% می رسد. به این ترتیب می توان گفت که اندازه گیری سبب بالا رفتن ارزش کار بازاریابی می شود.